플랫폼 리더가 되면 업계 전체를 수십 년간 호령할 수 있다. 마이크로소프트와 인텔, 시스코, 구글, 퀄컴, 어도비, 월마트, 마텔이 그런 기업들이다. 이 기업들은 자체적인 혁신만이 아니라 생태계 내 모든 혁신의 혜택을 누린다. 게다가 홀로 주된 점유율을 확보하지 않더라도 광범위한 전략적 제휴로 매출과 수익, 혁신 능력을 향상시키기에는 플랫폼 전략만 한 방법도 없다. 시장이 거대하게 성장하면 플랫폼 리더도 덩달아 성장할 수 있다.
하지만 플랫폼을 구축하기 위해 처음부터 규모가 커야하는 건 아니다. 이번 장에서 다룬 기업들은 모두 작은 회사로 시작했다. 마이크로소프트와 인텔, 애플, 시스코, 구글, 퀄컴, 어도비의 규모와 가치가 어마어마하게 성장한 것은 플랫폼 혹은 보완재 전략이 적중했기 때문이다. (98p)

스테잉 파워, 시간이 흘러도 경쟁력을 유지할 수 있는 능력입니다. 무엇보다 중요한 요소이지요. 잠시 반짝할 수는 있지만 그걸 오랫동안 유지하기는 정말 쉽지 않습니다. 연기자, 직장인등 개인의 자기경영에서도 그렇고, 기업에게도 그렇습니다. 70대 후반인 탤런트 이순재 선생의 활발한 활동을 보며 느끼는 감탄이 바로 스테잉 파워에 대한 것입니다.

 

사실 기업에게 '영원한 경쟁력'이란 것은 불가능한 꿈입니다. 끊임없는 혁신을 통해 '가급적 오래' 경쟁력을 유지하는 것이 최대의 목표이지요. 끊임없이 변하는 기술과 고객의 니즈에 적절히 대응하면서 고통스러운 자기혁신을 지속해야만 가능한 목표입니다.

 

이와 관련해 저자는 '플랫폼'의 중요성을 강조합니다. 개별적인 제품과 기술을 넘어 플랫폼을 개발하는 것이 필요하다는 겁니다. 실제로 일단 플랫폼 리더가 되면 다른 경쟁기업들이 그 회사를 끌어내리기는 쉽지 않습니다. 수십 년 동안 업계 1위의 자리를 지킬 수 있다는 얘깁니다. 대표적인 사례들이 마이크로소프트, 인텔, 시스코, 구글, 퀄컴, 어도비, 월마트, 마텔 등입니다.

 

과거 매킨토시 시절, 즉 초창기 애플은 업계 플랫폼 전략보다 제품에 초점을 맞췄습니다. 그 결과 경쟁기업인 마이크로소프트에 비해 매우 커다란 사업기회를 놓쳤지요. 저자는 초기에 스티브 잡스가 조금만 최대 라이벌인 빌 게이츠처럼 생각했더라면 세상은 완전히 달라졌을 것이라고 말합니다. 반면에 게이츠는 '똑똑'했지요. 그는 '미칠정도로 훌륭한'(insanely great) 제품은 만들려고하기보다는 '꽤 괜찮은'(good-enough) 제품을 추구해왔습니다. 소비자에게 싸지만 좋은 기능을 제공해주는 제품, 그러면서 동시에 도스, 윈도우, 오피스 같은 플랫폼 역할을 하는 제품에 집중했지요. 마이크로소프트가 오랫동안 PC시대를 장악할 수 있었던 원천이었습니다.

 

애플은 아이팟 이후 변화했고, 업계의 리더로 올라섰습니다. 윈도우 세계에 필적하는 생태계를 만들어낸 겁니다. 저자는 애플의 전략을 '닫히되 닫히지 않은 것'이라고 표현합니다. 개방을 하되, 경쟁자들이 제품 차별화에 중요한 기능들을 너무 쉽게 모방할 수 있을 정도까지는 개방하지 않는다는 전략입니다. 제품의 우위와 플랫폼의 우위를 동시에 확보하겠다는 의도이지요. 플랫폼을 장악하기 위한 최고기업들의 경쟁은 항상 흥미롭습니다.

 

나 개인의 스테잉 파워, 내가 속한 회사의 스테잉 파워를 가능하게 해줄 수 있는 스마트한 방법은 무엇일지 고민해보는 시간 가져보시기 바랍니다.